流水平?如果沒有，你能從雅芳身上學到什么嗎

　　雅芳在歐洲、中東和非洲的年銷售額為62億美元，它的百年歷史被大多數(shù)公司視為一種學習經(jīng)驗。

　　然而，在與時間賽跑的市場競爭中，在國際發(fā)展變化中，雅芳也遭遇了挫折和麻煩。我們可以從歷史中學習。也許，雅芳走過的道路給中國企業(yè)敲響了警鐘，激勵他們今天要做大做強。

　　供應鏈周期的問題

　　上世紀80年代，雅芳在歐洲的六個國家設有分支機構(gòu)，每個分支機構(gòu)都有自己的工廠和倉庫市場。它們獨立運作，信息系統(tǒng)是獨立的，沒有統(tǒng)一的計劃，不共享生產(chǎn)、營銷或分銷渠道。在小規(guī)模的情況下，它們每一個似乎都在順利地運作，并且對當?shù)氐男枰浅Ｃ舾小?/p>

　　然而，20世紀90年代初，隨著雅芳開始全球化其品牌，問題就出現(xiàn)了。多年來，雅芳專注于營銷和銷售，忽視了供應鏈，從未將其提升到戰(zhàn)略層面。

　　1996年，雅芳開始意識到，在每個新市場復制供應鏈既昂貴又繁瑣。問題在于，雅芳不能依靠現(xiàn)有的供應鏈來實現(xiàn)快速增長。雅芳執(zhí)行副總裁鮑勃?圖斯(Bob toose)解釋說:“10年前，我們在各個國家都有一家非常分散的金融控股公司?！钡F(xiàn)在，你再也無法以這種方式競爭了，尤其是如果你是一家快速增長的消費品公司?！?/p>

　　雅芳的主要問題是公司的銷售周期和供應鏈周期根本不匹配。在大多數(shù)歐洲市場，雅芳已經(jīng)開始了新的銷售活動，每隔三周就會發(fā)放新的宣傳冊、推出新的產(chǎn)品、提供折扣等等。這種短期銷售周期是雅芳直銷模式的基石。

　　但短期銷售周期需要一個有彈性、反應迅速的供應鏈，而雅芳則陷入了短期困境。特別是在歐洲，雅芳不斷增長的市場份額促使其工廠提前做好每件事，并在每一次為期三周的銷售活動之前將庫存運送到倉庫。不可避免的是，一些產(chǎn)品會有太多的需求，分支機構(gòu)會向工廠發(fā)送緊急訂單，要求更多的發(fā)貨。產(chǎn)品在雅芳供應鏈中，生產(chǎn)、分銷、到達各分支機構(gòu)的平均周期為12周，遠遠超過短期銷售周期。

　　未能及時交付導致每項銷售活動的效率低下。雅芳依靠員工的直接承諾和服務來滿足客戶的需求，而這往往是不計成本的。這在一個相對較小的規(guī)模上是可能的，但隨著業(yè)務的增長，滿足不同市場的需求和準確預測個別產(chǎn)品的需求變得越來越困難，特別是在雅芳每年擴展到兩三個市場的時候。

　　緊急命令會降低生產(chǎn)率。由于在銷售活動中使用的40% - 50%的產(chǎn)品往往供不應求，工廠往往被迫中斷生產(chǎn)計劃，以適應一個接一個的臨時訂單，設備轉(zhuǎn)換成本很高，特別是當工廠實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)后。

　　銷售放緩的代價也很高。在每個銷售周期中，許多產(chǎn)品的銷量都低于預期，因此常常會有許多產(chǎn)品未售出。雅芳的庫存很高，銷售周期通常長達150天，遠遠高于3周的銷售周期。因此，隨著雅芳在歐洲的擴張，其股票必須增長。

　　語言差異是另一個與成長相關(guān)的問題。雅芳從供應商那里購買了預印盒。新市場有新語言，所以需要打印不同語言的盒子。由于生產(chǎn)預測的方法和供應商的提前，雅芳必須訂購大量的預印盒之前，它知道在不同的市場的確切銷量。這就更復雜了。例如，雅芳(Avon)在一個特定的國家往往供不應求，但它卻舉步維艱，因為印刷盒用的是另一種語言，無法在那個國家使用。